線下零售如困獸之斗 打敗亞馬遜的還是亞馬遜

來源：英為財情

財聯(lián)社（上海，編輯馬蘭）訊，2015年，懷揣著重振實體書店夢想的亞馬遜 (NASDAQ:AMZN)一定沒有想到，不到8年，它就要關閉美國和英國境內(nèi)所有的實體書店，加上同期要關掉的4-star店和快閃店，一共有68家亞馬遜實體店面臨關門大吉。

就在不久前，宜家中國宣布將在4月1號關閉宜家貴陽市場店，成為近年來第一家關閉的線下門店。這一舉動引不得不讓人疑問：難道線下商店真到了窮途末路？

亞馬遜的書店往事 1994年7月5日，貝索斯在車庫建立了一個名叫亞馬遜的網(wǎng)絡市場，專為賣書而生。乘著互聯(lián)網(wǎng)的東風，亞馬遜之后不再滿足于賣書，它開始拓張業(yè)務版圖，老本行的書要賣，還要建立自己的圖書榜單；旁邊還有“拋媚眼”的雞零狗碎，大到電器家具，小到牙簽棉棒，它只要想到，就都賣了。

一轉(zhuǎn)眼就賣成全美最大的購物網(wǎng)站。

吃水不忘挖井人，已是功成名就的亞馬遜，曾自信地認為，一手拿錢，一手拿數(shù)據(jù)的自己，既是能把傳統(tǒng)書店打到自閉的新科狀元，也是能拯救傳統(tǒng)書店于水火的曠古奇才。

2015年11月，亞馬遜興沖沖地跑到西雅圖開了一家實體書店，準備了6000冊在網(wǎng)站上深受歡迎的實體書，和各類亞馬遜主推的關聯(lián)產(chǎn)品，如Kindle，Echo等電子設備，來充實這家被寄予厚望的書店。

信息時代，數(shù)據(jù)才是打開消費者錢包的鑰匙。

亞馬遜心機地利用自己大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，篩選圖書，管理庫存，同步價格。當傳統(tǒng)書店還在靠著店長的眼光訂購書籍的時候，亞馬遜已經(jīng)把選擇權(quán)交到了消費者手里。

當時，它以為這一步，走的很漂亮。

亞馬遜稱，如果實體書店成功的話，它將在未來幾年里規(guī)劃更多的實體商店，不局限于書店。他們樂觀地想，定個小目標吧：就400家。

16個月后，第十家書店在華盛頓湖的另一邊剪彩，亞馬遜稍稍從上頭的開店熱情中冷靜下來，改變口吻道：我們大概不會開到400家了，但是我們擴張的速度只會更快。

亞馬遜的零售版圖 2017年，亞馬遜完成了對全食超市的收購，線下實體門店一躍達到629家，光是全食就有480家，而亞馬遜原來發(fā)展的實體店有六家Amazon Go，2家Amazon 4-star，18家書店，7家咖啡店，25輛寶藏卡車，67家快閃店和14家智慧家居體驗店。

在2017年，亞馬遜又開設了自有的生鮮超市，僅提供打包帶走服務，直至2020年，亞馬遜生鮮才擁有真正的實體商店。

實體店，穩(wěn)扎穩(wěn)打地為亞馬遜貢獻業(yè)績。2017年，實體店凈銷售額達到57.98億美元，占總計的3.26%，2018年凈銷售額達到172.24億美元，占總凈銷售額的7.40%。

如果故事到這里，一切就都是美滿的。

遺憾的是，亞馬遜的野心遇到了新冠。

2019年開始，實體店的銷售額就遇到了瓶頸，對總額的貢獻更是一路下跌。2021年，實體店尾大不掉，成了亞馬遜最雞肋的部門。

收益表現(xiàn)不佳，但成本居高不下。2018年，亞馬遜履約成本（包括實體店鋪，客服中心，履約中心產(chǎn)生的所有營運和人力配置產(chǎn)生成本和支付產(chǎn)生的費用）為340億美元，包含工資在內(nèi)的行政總費用為43.36億美元。兩者相加占凈銷售額的16.5%。到了2021年，這一數(shù)字漲到了17.9%，而實體產(chǎn)生的凈銷售額貢獻比卻低至3.63%。

亞馬遜也回應說：疫情下，實體店員工一直要求更高的工資和福利待遇，靈活性更大的考勤和更長的假期。

相比之下，線上業(yè)務的開展更具靈活性，員工并不需要在指定場所活動，商品的庫存和周轉(zhuǎn)也更為靈活。疫情開始后，亞馬遜線上業(yè)務的凈銷售額迅猛上漲，2020年的凈銷售額同比增長約40%，而線下增長則出現(xiàn)頹靡的負數(shù)。線上線下這一回倒像是零和游戲，雖說錢還是都進了亞馬遜的口袋，但中間落差，實在難與人說。

兩相權(quán)衡，亞馬遜削減實體店鋪的行為也不難解釋了。

這次書店，4-star和快閃店被祭上“斷頭臺”，未來Amazon Go和生鮮將繼續(xù)營業(yè)，新的實體Amazon Style瞄準時裝，亞馬遜終究沒辦法再把傳統(tǒng)書店重新帶回輝煌。

也是，讀書人的錢，哪有時尚男女的錢好賺。

線上線下能并存嗎？ 亞馬遜的故事，早在中國率先演過。

2016年，阿里入股三江購物，試探地在線下摸摸水溫。然后就被冷到了。

盒馬事業(yè)群總裁侯毅之前曾承認，電商的那一套并不完全適用于線下，“還是希望回到實體零售業(yè)本身。"

與阿里升級事業(yè)群，組建B2C網(wǎng)絡繼續(xù)搶占存量市場不同，亞馬遜的路子是細分市場，試圖找到最賺錢的那幾個來扎根。

這也頗為符合亞馬遜一貫的風格，創(chuàng)新，嘗試，哪怕失敗。

只是如今無論什么行業(yè)都緊鑼密鼓地開發(fā)線上資源，Amazon Style涉足的服裝行業(yè)也不例外。電商對行業(yè)的沖擊不分你我，服裝零售如今也不是非線下不可，加上疫情的持續(xù)影響，說不定Amazon Style也可能是昨日的線下Amazon Book。

畢竟疫情前的大家伙也許喜歡線下逛一逛，但兩年的時間足以教育固執(zhí)的美國人民理解何為沖浪購物的必要性。

令人尷尬的選擇題來了，在亞馬遜的大數(shù)據(jù)把顧客的所有喜好都分析到位后，最終消費者會選擇在實體店享受帝王般的服務，還是享受線上點擊的快樂？

標簽： 困獸之斗

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