全球今熱點(diǎn)：什么是公司治理體系_什么是公司治理

來源：互聯(lián)網(wǎng)

1、有人說，中國企業(yè)“其興也勃，其亡也忽”，我們深有同感。

2、為了究其原因，2003年，我們探討治理的小組分析歸納了26家國內(nèi)企業(yè)失敗的三十多條原因，發(fā)現(xiàn)核心問題是這些公司人治大于法治，公司興亡系于一人，突出表現(xiàn)為三個(gè)方面:第一，公司的戰(zhàn)略決策方面存在失誤。

3、主要表現(xiàn)為:管理層違背股東利益，片面追求企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)，加上審批環(huán)節(jié)缺失，造成決策風(fēng)險(xiǎn);決策只看機(jī)會(huì)，不考慮能力、資源與機(jī)會(huì)的匹配，導(dǎo)致決策無法執(zhí)行;依靠個(gè)人決策，受個(gè)人能力、利益、品德、興趣、傳統(tǒng)習(xí)慣等條件的制約，導(dǎo)致決策失誤。


(資料圖)

4、第二，戰(zhàn)略執(zhí)行過程中缺乏必要的監(jiān)督。

5、主要表現(xiàn)為:管理層說到做不到;執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略制定有問題，但沒有及時(shí)調(diào)整;對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題無問責(zé)。

6、第三，企業(yè)沒有好的激勵(lì)體系，主要表現(xiàn)為:高管薪酬由自己制定;高管薪酬與公司業(yè)績(jī)不掛鉤;員工激勵(lì)缺乏公平、公正，領(lǐng)導(dǎo)說了算;高管灰色收入、職務(wù)消費(fèi)超過工薪收入。

7、這些導(dǎo)致公司的激勵(lì)體系失靈，從管理層到員工的責(zé)任心、積極性、事業(yè)心也就無從談起。

8、實(shí)際上，這三類問題可以歸納為以下六個(gè)問題:公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略由誰制定?公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略由誰批準(zhǔn)?公司的戰(zhàn)略由誰來執(zhí)行?公司的戰(zhàn)略執(zhí)行由誰來監(jiān)督?誰對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)?誰來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?回答好這六個(gè)問題，不僅明確了股東、董事會(huì)、管理層各自的角色定位，也確立了三者之間的縱向指揮和橫向制約的關(guān)系，即建立“審批、監(jiān)督、激勵(lì)”機(jī)制。

9、在治理實(shí)踐中，由于股東、董事會(huì)、管理層都可能成為主導(dǎo)治理機(jī)制的力量，于是出現(xiàn)四種治理形式:股東治理、董事會(huì)治理、管理層治理以及三位一體的綜合治理形式。

10、理論界普遍把董事會(huì)治理形式作為唯一正確的治理形式，通過聯(lián)想的治理實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)并非如此，在不同的條件下，只要能夠建設(shè)好“三個(gè)機(jī)制”都是好的治理形式。

11、聯(lián)想的公司治理經(jīng)過四個(gè)階段，第一個(gè)階段是從1984年公司成立到1988年的創(chuàng)業(yè)時(shí)期。

12、當(dāng)時(shí)國家從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡，“政企分開、兩權(quán)分離”的現(xiàn)代企業(yè)正在建立;作為股東，中科院和計(jì)算所的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，不能用管科研院所的思路管理企業(yè)，但是院里對(duì)如何管理企業(yè)是在摸著石頭過河，于是股東充分放權(quán)給管理層，提出“不管就是最好的管”，但放權(quán)不放任，而是“在賽馬中識(shí)別好馬”。

13、中科院計(jì)算所給了公司財(cái)務(wù)支配權(quán)、人事任免權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)三項(xiàng)權(quán)力，并把“中科院計(jì)算所“的金字招牌給公司使用。

14、聯(lián)想管理層是怎么做的呢?第一，管理層體現(xiàn)了很高的精神境界，提出了“既當(dāng)船主又當(dāng)船長(zhǎng)”的主人翁理論，就是說當(dāng)船在海上航行的時(shí)候，管理層要把自己定位為船主，遇到風(fēng)險(xiǎn)，與船和貨共存亡;而一旦船靠岸，管理層只能獲得作為船長(zhǎng)應(yīng)得的酬勞，不能對(duì)利潤(rùn)所得打主意;管理層全身心投入，把公司當(dāng)作自己后半輩子的命;還堅(jiān)持“多勞少得”的奉獻(xiàn)精神和以身作則的工作作風(fēng);并且有“把5%的希望變成100%現(xiàn)實(shí)”的拼搏精神。

15、第二，堅(jiān)持誠信，提出“三個(gè)取信”:取信于員工、取信于領(lǐng)導(dǎo)、取信于客戶;堅(jiān)信辦一個(gè)長(zhǎng)久的公司，絕不能做奸商;第三，決策方面，“好婆婆”--中科院和計(jì)算所給了管理層“三項(xiàng)權(quán)力”，沒有束縛管理層手腳;管理層則堅(jiān)持集體決策，“聽多數(shù)人意見，跟少數(shù)人商量，核心說了算”，努力向科學(xué)決策邁進(jìn);第四，監(jiān)督方面，股東放權(quán)而不放任，在賽馬中識(shí)別好馬，對(duì)于重大問題支持過問;管理層建立了由董事長(zhǎng)和總裁雙向管理的內(nèi)部審計(jì)部門，對(duì)總公司的財(cái)務(wù)和制度、經(jīng)營合同的執(zhí)行、分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營狀態(tài)、干部離職、重點(diǎn)客戶等各個(gè)層面做監(jiān)督;第五，激勵(lì)方面，股東充分放權(quán)，為管理層提供了科技產(chǎn)業(yè)化的舞臺(tái);另外對(duì)于利潤(rùn)的分配，計(jì)算所確定50%作為公司發(fā)展基金，30%作為員工福利基金，20%作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，在獎(jiǎng)金分配上，打破大鍋飯，“上不封頂、下不保底”，充分調(diào)動(dòng)大家積極性。

16、這樣就建立了股東與管理層相互信任、一心一意辦好公司為基礎(chǔ)的治理機(jī)制，有力推動(dòng)了公司的發(fā)展，1988年業(yè)績(jī)達(dá)到了2.5億元。

17、聯(lián)想公司治理的第二個(gè)階段是1987年到1994年聯(lián)想海外發(fā)展階段。

18、1987年北京聯(lián)想與兩家香港公司以均等的股份合資成立了香港聯(lián)想公司，組建了香港聯(lián)想董事會(huì);由于對(duì)海外市場(chǎng)的了解是空白，語言、文化上都不是優(yōu)勢(shì)，就選擇一位合作者擔(dān)任總經(jīng)理，仍然沿用“管理層治理”形式，給予管理層充分的信任和空間，這種治理形式充分調(diào)動(dòng)了管理層的積極性，香港聯(lián)想收入從2.5億上升到55億，并于1994年在香港成功上市。

19、隨著業(yè)務(wù)的順利發(fā)展，1995年后，問題出現(xiàn)了:決策方面，管理層出現(xiàn)了嚴(yán)重的浮躁心態(tài)，當(dāng)時(shí)一些重大決策，都是由總經(jīng)理個(gè)人決定;監(jiān)督方面，董事會(huì)的任何意見，管理層都不愿意接受，對(duì)董事長(zhǎng)的意見當(dāng)面點(diǎn)頭，實(shí)際不以為然、自行其是;激勵(lì)方面，以“香港行情”為由，高管工資都由自己來定。

20、這些治理上的問題必然影響到業(yè)務(wù)，1995年香港聯(lián)想虧損1.9億港元，處于瀕臨破產(chǎn)的境地!聯(lián)想治理的第三個(gè)階段，1996年到2000年拯救危機(jī)中的香港聯(lián)想。

21、股東到了不得不管的時(shí)候，股東首先進(jìn)行整合，把北京聯(lián)想的業(yè)務(wù)注入香港聯(lián)想，整合以后，立即撤換了原香港聯(lián)想的管理層，由中科院計(jì)算所領(lǐng)導(dǎo)和聯(lián)想高層班子組成了董事會(huì)和新的管理層，形成了“股東、董事會(huì)、管理層“三位一體的綜合治理形式。

22、在決策方面，這種形式促進(jìn)了危機(jī)階段的迅速?zèng)Q策，同時(shí)公司成立企劃辦作為決策支撐部門，并聘請(qǐng)咨詢公司作為外腦，向決策科學(xué)化邁進(jìn);三位一體的模式同時(shí)具備了自我監(jiān)督自我約束功能;激勵(lì)方面，經(jīng)過科學(xué)院批準(zhǔn)，管理層和員工獲得了公司利潤(rùn)35%的分紅權(quán)，最終分紅權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)，管理層和員工真正成為公司的主人。

23、這種治理形式跟聯(lián)想的發(fā)展階段相適應(yīng)，內(nèi)部管理呈現(xiàn)出非常好的狀態(tài)，公司業(yè)績(jī)也從1997年的125億達(dá)到了2000年的284億，公司從此邁上了新的臺(tái)階。

24、聯(lián)想治理的第四個(gè)階段，是在2000年戰(zhàn)略拆分后，聯(lián)想控股公司旗下的上市子公司，開始走向董事會(huì)治理形式。

25、那么究竟什么是好的治理呢?我們把公司治理的要點(diǎn)概括為治理全景圖。

26、從治理全景圖可以看到，公司治理不能脫離社會(huì)環(huán)境，要真正做到“政企分開、兩權(quán)分離”，要符合國家對(duì)公司治理的法規(guī)要求。

27、公司治理包含治理結(jié)構(gòu)和治理實(shí)務(wù)兩大部分的內(nèi)容，治理結(jié)構(gòu)部分主要研究不同股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)治理的影響、選擇何種治理形式、以及如何構(gòu)建三層結(jié)構(gòu)之間的縱向指揮、橫向監(jiān)督關(guān)系;治理實(shí)務(wù)部分則是實(shí)施“審批、監(jiān)督、激勵(lì)”機(jī)制建設(shè)，以及做好機(jī)制建設(shè)的基礎(chǔ)工作。

28、當(dāng)然，在公司治理中，人的因素是一個(gè)重要的因素。

29、通過聯(lián)想經(jīng)歷的治理實(shí)踐，對(duì)比治理全景圖，我們認(rèn)為好的治理應(yīng)該滿足以下條件:按照《公司法》的要求，企業(yè)真正做到政企分開、兩權(quán)分離，形成三層治理結(jié)構(gòu);做好治理的基礎(chǔ)是選擇好董事長(zhǎng)和總經(jīng)理;在治理結(jié)構(gòu)方面，我們國家正處在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡轉(zhuǎn)變階段，由于歷史原因，在實(shí)際的運(yùn)行機(jī)制中，根據(jù)主導(dǎo)治理機(jī)制建設(shè)的角色不同，存在四種治理形式。

30、無論哪種治理形式，無論何種股權(quán)結(jié)構(gòu)，只要能夠回答以下六個(gè)問題:誰制定戰(zhàn)略?誰審批戰(zhàn)略?誰執(zhí)行戰(zhàn)略?誰監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行?誰對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)?誰評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?理順“縱向指揮橫向監(jiān)督”關(guān)系，解決好“決策、監(jiān)督、激勵(lì)”三個(gè)治理機(jī)制的治理都是好治理。

31、作為“兩權(quán)分離、政企分開”的現(xiàn)代公司，一定要逐步走向董事會(huì)治理的形式。

32、綜上所述，好的治理能夠促進(jìn)公司的健康發(fā)展，不好的治理給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，我們呼喚好的治理，它是公司永續(xù)經(jīng)營的基石。

本文分享完畢，希望對(duì)大家有所幫助。

標(biāo)簽： 兩權(quán)分離 中科院計(jì)算所 三位一體 公司成立

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